【译】改变行为的设计(第一章)

第一章:理解大脑和行为的改变

  • 提供手术成功率而不是死亡率,能让选择手术的概率提高34%(两个数据其实表达同一件事情)(麦克尼尔公司等,1982年)
  • 在谷歌,仅仅是移动了水瓶在厨房的摆放位置,让其处于与视线齐高的地方,因为某种不知道的原因,水的消耗就提高了47%之多。(邝,2012)

不论是亲身经历还是通过新闻,你都可能听过大脑工作方式各种惊奇案例。上述例子,都是心理学及行为经济学的研究案例。改变环境很小的点,如问题的框架,都能根本上改变我们的行为。

本书第一章关注大脑如何做决策–以及对产品驱动行为改变意味着什么。在日常生活中,我们经常进入自动驾驶状态,我们几乎不做有意识的决策。甚至在你做决策时,大脑的工作方式都很奇怪—至少直到理解了一些我们做决策的简单原则。

这部分是对大脑决策的整体理解,人们采取行动需要什么,我们能利用这些知识对行为改变做哪些战略思考。

1.大脑如何决定我们接下来做什么

慎重和直观的想法

社会对于大脑如何工作有着极端和矛盾的观点–部分人认为我们是小心谨慎而理性的人,另一部分则认为我们是感性的奴隶,碰巧过得很开心罢了。有些时候我们认为这两种观点都对–我们觉得自身是理性的,但是在反对政党或者工作在不重要的部门时我们却被情绪所左右。

当然,真相是两种都对–它们确实同时存在于我们体内,而且每个人都是这样。这是理解设计如何改变行为的基石。

我们的大脑有两种思维模式–一种是谨慎的,另一种是凭直觉的。心理学家基于对它们如何工作的研究,形成了双重过程理论(10)。我们的直觉模式(或者说是“情感”模式;也叫“第一系统”),快的多,而且是自动的,我们不会意识到它在内部的工作。它使用我们过去的经验和一系列的简单经验法则,几乎立即就给出对情况的直觉评估–我们通过情感来感知

这种评估,通过身体的感觉类似“直觉”(Damasio等。1996)。这对于我们熟悉的情况很有效,我们过去的经验能起作用,但在我们不熟悉的场景可能就不那么管用。

谨慎的模式(又名“有意识”的模式或者“第二系统”)很慢、集中、能自我感知,即我们通常所说的“思考”。我们可以理性的分析摸索不熟悉的模拟,用第二系统来处理复杂的问题。不幸的是,第二系统可以处理的信息收到严格的限制(我们拼命才能运用短期记忆一次性记住7个数字[Miller 1956]),因此我们实际的工作思考需要依赖第一系统。这两个系统可以各自独立并行的工作,而且可能会产生冲突—这会让我们陷入困惑,尽管我们经过仔细思考做了决定,但是我们还是“总觉得有些不对劲”。

初识大脑

谨慎和直觉的思维区别只是研究者们发现大脑工作的结果之一。实际上,有上百种类似结论,其中有很多奇怪的机制会导致我们一些意想不到的行为方式(12)。每一块都描述了部分大脑是如何工作的,大部分都记录如何推动个人行动。为了让你对它们的广度有一个概念,这里列出一些A开头的机制:

含糊效应

对于那些潜在效果存在未知型的行为,我们潜意识里会觉得不舒服。这让我们避免那些不确定性更大的选项(Ellsberg 1961)。

锚点

潜意识里我们会把初始的参考点(锚点)作为评估基础,即使这样的评算是错误的。举个例子,初始的价格清单,即使完全无效,也会影响购买者(或房产经纪人)对于房子值多少钱的评估。(Northcraft and Neale 1987)

注意偏差

我们会基于内部的状态而关注环境中特定线索。举个例子,吸毒的人对于他们上瘾的线索特别敏感。他们会比平常人更能关注到哪些与毒品相关的东西,不论他们是否想要吸毒。(Field and Miles 2008)

效用层叠

不正确(或正确)的想法会被越来越多人相信,并且广为流传,因为部分好心人不愿意指出错误,另一些人则是受到利益关系的牵绊。Kuran和Sunstein(1999)以运河有毒废物恐慌纽约为例–这一消息由某专家发出后被极大夸大了,最后导致丑闻。

可得性启发

我们评估事件的可能性是基于它们有多容易被记住。举个例子,人们错误的相信名人的名字比普通名字更常见(Tversky and Kahneman 1973)。

不同的作者列举出了类似机制的清单,以及它们影响我们行为的方式。(14)但是缺乏能将这些分散的碎片研究应用到真实的产品的指导原则。

讽刺的是,研究发现的一个现象是选择过载(Iyengar 2010; Schwartz 2004)。简单说来,我们有一个很长的表单,但是一旦真正尝试使用它们,从它们里面去挑选最好的或者最优用的时候,我们发现自己根本无法选择!这种现象随处可见,从401(K)计划(Iyengar等. 2003)到超市里面购买果酱(Iyengar and Lepper 2000)。我们很难在一堆复杂选项里做出选择。我们需要更少的选项,或者更好的组织方式不至于让选择淹没我们。

本书就提供一种组织这些研究文献的方式,聚焦于产品开发中最重要的内容。第一系统与第二系统的区别是个开始的好地方,让我们从这里讲起吧。

致我的同行们

在接下来三章里,你们会看到对大脑如何做决策的概况。为了完成这个任务,我必须采用些粗线条的方法。这里提到每个概念背后都有大量的研究,理论模型,有分歧的观点,潜在的反证和特殊的案例。

我不会详尽的讨论这些文献和它的一些细节,像我们习惯用做学术研究得方式一样。相反,我只提供与产品相关和行为改变相关的核心课程。作为一个研究者,我为粉饰理论上的重要差异和对广泛的研究的浓缩而道歉。然而,作为一个实践者,这种方法是必要的。

这本书是关于如何在真实世界构建产品的,良好利用强大而有限的行为和决策的知识。我的目标是提供一个从业者的实验和学习的框架–而不是让所有人都完全明白决策的过程。这个框架能让产品设计朝着有效的方向进行,为最终的产品进行测试,评估和改进做准备。因此,耐心点儿:稍后我们会进入测试和改善产品的过程。

大多数时候,我们并没有“选择”接下来做什么

至少,我们不是有意识的在选择。日常中大多数行为都是由直觉模式统治。我们按习惯行事(学会的行为模式),依赖直觉(依靠过去经验对现状做出快速评估),或者是简单的经验法则(认知捷径或者植入心智的启发)。15 研究者们估计半数日常生活都花在执行习惯和其它直觉行为,并没有意识的思考我们在做什么(Wood等. 2002; Dean 2013)。我们有意识的思维通常只在我们进入一个小说般情景或者我们故意将我们的意识集中到任务上时才被激活。16

不幸的是,我们有意识的思维相信它们随时都在掌管一切,但其实不是。Jonathan Haidt (2006) and Chip and Dan Heath (2010) 通过佛教中骑手和大象的隐喻来解释这一切:大象代表无限强大的,但是不严谨的,直觉的自我。骑手代表有意识的自我,努力去指挥大象的走向。骑手觉得自己时刻在掌握中,但其实是大象在工作;如果大象不同意骑手,大象通常会赢。

有很多左右脑受损而不能相互沟通的(生理上)案例,左脑有说服力,但是完全是捏造右脑在做什么(Gazzaniga and Sperry 1967)。骑手站在失去控制的大象上会哭泣,因为所有的事情都失控了!17 或者,更重要的是,大象的所有行动绝对都是骑手想让它去做的–骑手完全相信这一点。

虽然我们不需要选择我们做什么,我们仍然会思考–甚至当我们看电视或者做白日梦时。重点是我们所做的事情完全不同。我们可能在去办公室的路上,但是我们实际上在想当我们到达以后需要做什么。骑手在为未来的任务做着准备,而大象则负责好好走路。为了改变行为,我们需要骑手与大象共同工作(Heath and Heath 2010)。

本章中的每一节,包括一些基础的行为产品课程。这些都是较高层级的评论,这仅仅只是开始–接下来的章节中,将从战略上讨论行为改变,并从设计过程本身着手。

产品相关建议

如果你设计的产品需要人们有意识的 ,理性决策—在设计过程中,你可能重点放在理性思维,但是实际上这影响不了行为(因为行为常常是非理性和自动的)。对你尝试鼓励的行为要非常清楚–一个有意识的选择还是一个下意识的反应。

当脑中在思考上班后需要做什么的时候,潜意识确保身体继续走路(习惯和技巧),避免阴暗的小巷(直觉反应),还会循着面包房的香味走去(习惯)。
当脑中在思考上班后需要做什么的时候,潜意识确保身体继续走路(习惯和技巧),避免阴暗的小巷(直觉反应),还会循着面包房的香味走去(习惯)。

当脑中在思考上班后需要做什么的时候,潜意识确保身体继续走路(习惯和技巧),避免阴暗的小巷(直觉反应),还会循着面包房的香味走去(习惯)。

我们以前的经验指导直觉作出反应和行为,不需要意识参与

我们保持时刻学习,我们的经验告诉我们值得不值得做–这是我们日常决定做什么的关键部分。我们谨慎的大脑能够小心分析经历,找到复杂的关系。然而,很大程度上,我们直觉反应都是基于事件与我们过去经历的简单关联。类似某种微妙的香水与浪漫的关联,或者昏暗的天空与即将来临的大雨的关联。18

生活中我们不断建立起这种联系,它们会指导我们的行为。例如,我们知道油腻的披萨与味道好及满足饥饿感有着强关联–但是年糕却不是。当我们饿了,面对披萨的时候,我们的行为(津津有味的大吃)就不是有意识的考虑披萨作为营养来源的优缺点后的结果。相反的,因为我们之前吃过,而且我们对它有一个正向的关联。这些关联的起源都一旦形成都是看不见的(你“就是喜欢”披萨),但实际上都是我们过去的经验形成了他们。

更重要的是,我们直觉的大脑学习和反应,是在我们的意识不到的情况下发生的。在一个著名的研究案例中,我们被分到了四张基本扑克牌–一些代表着赢钱,一些代表他们会输钱。当他们开始游戏时,他们并不知道卡片代表着什么。在玩游戏的过程中,人体开始展示出压力的生理迹象,当他们的意识到会输钱。这个压力是一个自动反应,因为直觉意识到有些事儿不对–在意识脑意识到出了问题以前(Bechara等,1997)。19

这些关联一旦形成,就有自己的生命。我们的直观想法有时会在超越他们原始情景的境况下使用它们–我们在“类似的情况经验”下使用它们,甚至在它们不是很合理的情况下。例如当某人看到一些新奇的东西,像一件新产品,他会快速而自动判断它,基于他在类似东西上建立起的关联。他可能并不知道他为什么这么反应,答案藏在他形成的关联网络中。

产品相关建议

用户在首次使用应用的时候,他们立即会对它进行评价,基于他们以前的经验和关联。你没有时间来逻辑性的转化他们;这个判断是在直觉判断。相反,你需要主动获取他们之前的关联来避免地雷,找到积极的钩子帮助人们改变他们自己行为。这是我们做用户研究的一个目的。

习惯以可预测的方式驱动直觉行为

在日常语言中,我们使用“习惯”来指代类似的事情,但是具体说来它们是这样的:习惯是重复的行为,被我们环境中的线索驱动。它是自动的–行为不受意识的控制,我们甚至不会注意到它发生。20 习惯节省大脑的工作;我们有效的对外部线索实施外包控制(Wood和Neal2007)。这让我们把大脑留给其它任务,其它更重要的事情,那些意识想法真正需要的地方。

习惯以一到两种方式产生(Wood和Neal2007)。21 首先,我们能够通过简单的重复建立习惯:任何你看到x的时候(一个线索),你就做Y(一个习惯)。随着时光流逝,你的大脑就会建立线索和习惯之间建立很强的关联,当线索出现时就根本不需要去想做什么–直接行动。例如,任何你在早上醒来(线索),你会从同一个位置起床(习惯)。你很少会躺在床上,醒着,来辨认你应该从哪个点离开你的床。这就是习惯的工作方式–他们如此平常,在我们的生活中根深蒂固,我们甚至很少意识到它们。

有时,除了线索和习惯,会存在第三元素:奖励,在习惯动作结束后发生些美好的事情。奖励会推动我们向前–它给我们一个理由来重复行为。它可能是天性的欢愉,比如美食,或者完成我们给自己设定的目标,像收拾所有的碟子(Oullette和Wood 1998)。例如,当你路过咖啡店,闻到咖啡(线索),你走进店里,买了摩卡加双重奶油(习惯),感到巧克力和咖啡因太棒了(奖励)。我们有时候会注意到最大的习惯–像喝咖啡–但是其他,很少有明显奖励的习惯(检查我们的邮箱和随机获得收到有趣信息的奖励)会被注意到。

一旦习惯形成,奖励本身就不能直接驱动我们的行为;习惯是自动的,不受意识的控制。然而,大脑敏锐会“记得”之前的奖励;直观的等待(或者创造)他们。22 实际上,大脑能继续等待奖励,就算再也不会收到奖励,还有可能在奖励发生的时候不再享受(Berridge等。2009)!23 我就遇到过这种奇怪的情况–在我形成了吃土豆片的习惯之后,虽然我不再享受它们,他们让我感到腻烦,我任然习惯性的吃他们。这并不是说奖励在习惯形成之后不重要–他们能推动我们有意的重复习惯动作,让他们更难改变。

让习惯难以根除的特性非常有用。从其他角度来思考,一旦“好的”习惯养成,他们提供韧性和持续性保持新的行为。Charles Duhigg,在习惯的力量下(Random House, 2012),给我们一个好的例子。在20世纪早些时候,广告人Claude C . Hopkins让美国社会从很少有人刷牙到大多数人都刷牙。在短短十年间,他帮助美国人形成了刷牙的习惯:24

1.他先教人们一条线索–感受牙膜,一些粘稠的白色的包裹我们牙齿的东西(本质上它是无害的)

2.当人们有了牙膜,反应就是一个习惯–刷牙(在这种情况下,使用Pepsodent牙膏)。

3.奖励就是口腔中有薄荷味的清凉–一刷完牙就能感受到。

随着时间流逝,习惯(牙膜,刷牙)养成,并且被最后的奖励加固。然后,如此渴望–等待区感受Pepsodent在他们口腔中清凉,人们拥有了干净和健康的牙齿(图1-1)。

姑且不谈Duhigg的例子,让我们再看一遍奖励驱动习惯的三块内容。

1.让我们去行动的线索。线索是在环境中的清晰的信号(类似咖啡的香味)或者人的身体机能(类似饥饿)。BJ Fogg和Jason Hreha将行为分成“线索行为”和“周期行为”(Fogg和Hreha 2010):线索是否是其它东西发生并且告诉你是该行动的时候了(在吃完早饭后刷牙)还是线索按照某种时间表发生,类似在某天的某段时间(在周末5点准备回家)。

2.习惯可能简单(听到电话响,接电话)也可能复杂(闻到咖啡,转弯,进入星巴克,买咖啡,喝咖啡)。只要行为发生的情景是一致的,不需要意识参与的(例如,持续重复之前行为,而不做新的决策),这样的行为就能转化为习惯。

图1-1.Pepsodent的1950的广告,高亮显示刷牙习惯的线索:牙膜(感谢Vintage-Adventures.com提供图片)
图1-1.Pepsodent的1950的广告,高亮显示刷牙习惯的线索:牙膜(感谢Vintage-Adventures.com提供图片)

3.每次都有奖励出现–就像喝我们最喜欢的牌子的咖啡–或者更复杂的“奖励时间表”。奖励时间表是行为发生后出现奖励的频率及变化。例如,当你拉动(或者按按钮)老虎机,我们是随机获得奖励的:有时我们会赢,有时不会。我们大脑喜欢随机奖励。说道时机,当习惯完成后立即出现奖励最棒–他们帮助加强线索和习惯之间的关联。

研究者们仍在研究奖励的机制,但是一个可能的场景是这样的:当这三个元素结合,随着时间推移,线索就会与奖励关联起来。25

当我们看到线索,我们期待奖励,它引诱我们去行动来得到它。Nir Eyal(2012)有一个很棒的词组来形容这一过程:欲望引擎。这一过程会花费时间,不同人或情况画费时间不同–会从几周到数月(Lally等2010)。在不存在奖励很久过后,对奖励的欲望能够持续(Berridge等2009)。

产品相关建议

我们天生就会建立习惯–它节省大脑的工作。习惯很难克服,但是我们能有意识的建立新习惯或者改变现有的。一旦习惯养成,它们就是有韧性的。要建立他们:需要识别一个特殊的、明显的线索,一个稳定的习惯,理想情况下还有在人们完成动作后立即出现奖励。

我们与世界的互动及反应是可以塑造的

我们在某种情况的反应不是预先设定好的–每个人的反应都不是预先设定的,在给予过往经验的完整知识,人格和其它特征的情况下。行动时的心智模型非常重要。我们有不同的参照系,或者心智模型,26 来解释和回应世界,并形成我们的行为。你可以把这些心智模型当成不同的自我,是在不同的上下文情景中建立起来的。我们在工作中,同家人在家时,同朋友开玩笑时有不同的心智模型。在每个情景中,我们有着不同的行为习惯。例如,我们在这三种情况下对跟我们开玩笑的人反应会不同。对让我们多运动的人的反馈也不同。

我们通常有一个活动的心智模型,塑造我们的选择。这个心智模型会帮助我们理解环境。然而,我们心智模型不如我们想象一样固定不变–他们会偶尔(甚至有意的)被环境中的小信号激活。这些信号“优先”让我们按照对参照系来说适当的方式行事。以下是一个著名的实验,关于我们考虑到固有印象时会发生什么事情。

研究者将亚裔美国女性分为三个组,每个组都会被问到一些生活中的问题,然后进行一项数学测试。收到关于人种问题的组正确回答了54%的问题;收到关于性别问题的组回到了42%的问题,问到普通问题的组正确率达到49%(Shih等。1999)。

在美国,对妇女的刻板印象就是数学比较差,对于亚裔美国人的普遍印象是数学比较好。仅仅只是让参与者想到这些固有看法都会改变她们的表现。27

另一个我喜欢的例子来自相关生理研究,关于我们如何建立内部故事或者“自我感观”(也称自我叙述)。这些自我感观会指导我们未来的行为:当我们不确定去做什么,我们暗暗问自己,“这符合我自身么?”他们帮助我们理解这个世界,通过集中我们的注意力了解意识模糊的信息。我们同样有多重自我感观,会基于环境中线索激活。以下研究改变了学生看待自己的方式:

随机抽取出学生,对他们在大学早期遇到问题给予正向的回应,会在后期测试中认为自己更有能力,并且表现得更好。(Wilson 2011)。

关于行为改变,短期内你可以激活或者“优先”特定的心智模型,长期则需要建立相关的自我观念。

产品相关经验

理解个人心智模型很重要,因为它会决定他们对你的应用作何反应。这些自我的不同部分能被有选择的激活,让我们在不同情境下有不同行为,如果一个产品能够改变一个人看待自己的方法(例如他的自我感观),它对长期行为就有着重要影响。

甚至在我们选择时,我们大脑都在偷懒

我们大脑会尽可能的避免工作。习惯和其它直觉反应是大脑避免意识参与工作的方式之一。还有其它大脑避免工作的方法,甚至当我们在有意识的思考的时候,都会使用经验或者“启发”偷懒。启发是节省大脑努力的捷径;他们在大多数情况下工作良好,但是偶尔也会导致我们误入歧途。(Newel和Simon1972;Kahneman 2011).

举个例子,我们容易犯“稀有启示”:越难得到的东西看起来越珍贵。这是一条很好的经验法则:铂金因其稀少而珍贵。泥土就不是。但是有些时候它也会导致我们做出错误的决定,也会被人有意操作。当销售员给某件商品打上“限时抢购”或者“仅剩5件!”的标签时,就是让我们觉得这件商品更珍贵的诡计。稀有启发,和其它多数心理启发,都是我们大脑此采用简单捷径的案例:与其着手解决问题,我们更想找到简单方法解决问题。28

我们寻找更简单问题

当我们大脑面对很难立即解决的复杂问题时,它常会找到一些替代的不同的更简单的问题,解决它,然后就像它就是原始的问题!有很多有趣的研究文献;其中我最喜欢的一个是这样的:一组随机抽取的德国学生被问到他们是否快乐,然后又被问到最近一个月有多少次约会。这两个答案之间没有任何联系。

另一组随机抽取的德国学生被问到同样的两个问题,仅仅是调换了下提问的顺序。他们开始基于他们约会的天数来决定他们是否快乐!注意是否开心这个问题其实很难回答。而你刚刚被问到你有多少次约会时,大脑很容易在不察觉的情况下用这个问题的答案来回答困难的问题(Stack等1998)。29

在我们日常的生活中会有同样的例子–我们通过相貌来评判某人。对其它事情也一样—比如能力—我们会投票给那些政客是基于候选人的迷人程度,他们的性别,和他们竞选经历(Olivola和Todorov 2010)。我们的直觉脑在经历复杂的情况及判断候选人能力时会感到困难。因此我们走捷径:这个人看起来像我们么?他们有魅力么?不幸的是,这些现象在公司工作面试和薪水中早就记录在案了。外表的美貌确实值得付费(Hamermesh和Biddle,1993)

产品相关经验

当你问用户问题,他们不会按你所想的回答问题。在很多案例中,他们只是对你问题的简单快速版本进行回答。这会让调查中回答被破坏,这提示我们在问别人是否会改变自身行为时,我们不用对得到的答案太认真。如果你对人们使用的捷径有一定了解了,你直接针对这些捷径就好了。以前面提到的例子来说,如果你的应用中需要使用人物图片来让你的应用更人性,确保这些人物很迷人,而且跟你的用户很像。

我们的同辈们提供答案

大脑最重要最通用的省力形式就是观察他人在做什么。如果我们不知道怎么做,举个例子,我们:

  • 通过其他人是否喜欢它来判断产品或者行为的价值—这叫社会认同。这就是为什么电视上会放录制好的笑声—我们知道它们是假的,但是它任然会让我们笑更多(Chapman 1973)。30
  • 会根据”专业人士”是否提到过它来判断产品或行为的价值—甚至是不认识的专业人士,只要我们注意到这一点。这就是为什么我们会常听到10位专业人士中的9位提到之类的话,这真管用(Till和Busler 1998)。
  • 我们会根据社会组中此行为是否常见来决定我们是否应该采取行动—在很多社会盲从的味道(Cialdini 2001)。31

这些社会性行为和决策背后都有多重过程在进行,它们的影响很广泛。同等地位的人的影响,已经在无数领域被研究,从投票(Gerber和Rogers 2009)到日常饮食再到肥胖程度(Christakis 和 Fowler 2007)。但是从更高的层面来说,结论是一样的—如果你想知道人们未来会做什么,观察他们身边的人已经在做什么就好了。通常,我们会模仿我们相信的人或者那些像我们的人在做什么。有时我们也努力避免跟他们做一样的事情。但是无论如何,我们都会对观察到我们身边人在做的事情有反应。

产品相关经验

如果人们觉得其它人也会这么做,他们会更有可能采取行动—原因有很多。让我们观察到他人的行为很重要;这种观察有好也有坏。

我们的心力非常有限

对研究者来说有些沮丧的主题是我们的大脑有很多限制。关于大脑限制的研究分诸多方向。我们不仅仅是避免工作,我们真的没有心力来处理某些困难的问题,因为如下的限制:

记忆力

George Miller关于短期记忆的限制的著名研究表明—大脑一次仅能记住7条(加减2)或者其它大块信息(Miller 1956)。

注意力

Christopher Chabris 和 Daniel Simons的研究表明我们的注意力是多么有限:我们怎么可能注意不到在我们视觉中心点的大猩猩。他们让人们看一场篮球比赛,然后记下有多少次,球被以某种特别的方式传给同伴。在比赛期间,扮演成大猩猩的家伙直接走进比赛场中,敲打自己的胸膛,然后走下去。(Chabris和Simons2009年有一个总结)。研究中一半的参与者(许多后来的参与者)都没有注意到这个“明显”的东西,因为他们在寻找其它东西。

意志力和心力

Roy Baumeister用一些惨痛的案例证明,我们的意志力很有限的,而且时刻以一种吓人的方式在变换(Vohs 和 Baumeister 2011;Baumeister 和Tierney 2011)。我们的集中精神的能力,在心理测试中表现得很出色,但是拒绝诱惑都会让我们的大脑很累—最近我们被要求做了多少工作,我们是否吃饭或者休息。研究者们发现,同一个监狱中获得假释的几率被同一以色列法官判定有65%到0%的差异,仅因为法官在休息之后又工作了多少时间(Danziger等。2011)。我们理想中重要的判断系统悲哀的是有一定几率失败的,因为我们基本的人性的弱点。

当我们累了,我们意志力耗尽,我们更多的依赖与我们的直觉。我们趋向于按部就班(因此这个以色列法官不准许假释)。我们做得每个决定,特别是每次拒绝诱惑,都会让我们觉得很累。对于产品设计,有这样特别的一课—不仅仅要考虑人们来到我们的应用是有多少意志力,同时也需要我们思考产品,选择和诱惑,会削弱用户的注意力。这并不是一个坏消息,因为意志力是人们能建立的技能,我们的产品能为此投入更多(Baumeister和Tieney 2011)。32

做决定

另一支研究表明我们做决定过程的限制,至少是在寻找“最优”策略时是有限制的。当我们在Netfix找电影或者亚马逊租电影看时,我们不会阅读目录中每一部电影的评论,不会也没有这个能力。我们没有这么多心力来处理这么多信息,也不够时间。

我们对第一部看起来足够有趣的内容就会感到“满意”(Simon 1982)。33 相对于优化,我们会选择第一个看起来不错的选择。

产品相关经验

用户有着忙绿的生活,专注与产品的心力很有限。你不能假设他们拥有很多可用的注意力,心力或者记忆力。在建立你的界面时,要尊重人的限制,努力去满足大脑的限制条件。

明显简单的东西真的很重要

心理学和行为经济学的研究都是致力于一些简单的,看起来琐碎的影响行为的东西。它基于我们前面提到的一些因素来影响行为–因为环境中的一些东西会激活我们自身的不同部分,或者因为我们的大脑在努力避免工作,采用简单选项。但是这里有6个其它明显的东西,值得提出来,因为在开发软件的时候,常常会忘记他们:

越简单越好

某事越简单(用户需要的心智和物理资源越少),用户就越可能去做。心理学研究中这叫“渠道因素”,行为经济学家使用“推动力“来表示克服行动路径中的小摩擦,BJ Fogg argues强烈支持简单—它们指的都是同一件事情。我们喜欢生活中有些挑战,但我们任然(通常)采用简单路径。

越熟悉越好

我们看到见过的东西会更舒服,做我们做过的行为也会更舒服。同样,有很多原因–因为”单纯曝光效应“(我喜欢我们见过的事物–Zajonc 1968;Bornstein 1989),或者因为我们学得技能并且感到自信(相信我们成功解决任务的能力)—但是结论是一样的。我们会选择熟悉的线路。

越美越好

我们看到悦目的东西(包括产品)会感觉舒服。部分因为“光环效应”(Nisbett和Wilson 1977)—如果我们真的喜欢某物的某一方面,我们趋向于从整体上去喜欢它。部分因为我们大脑会混合易于查看,易于记忆和易于使用与物品的价值(Schwarz 2004)。34 不论哪种方式,我们喜欢的东西都会看起来很棒。不论是前卫和无法理解的,但就是很棒。

奖励体验会让我们想再来

我们的习惯常常是基于对过去我们收到的奖励而建立。我们的直觉的反应是基于之前的经验,让我们避免过去体验不好的东西,同时趋向过去经历好的东西。当我们有意识的思考时,我们会清晰评估行动得失。不论哪种方式,不论是否有意识的参与,我们都喜欢奖励体验(你得产品必须能给用户带来价值)。

我们不想失败

我们会避免我们觉得自己不会成功的事情。如果我们考虑到我们会失败,大脑会预见两个问题–我们得不到完成行为的奖励,而且我们会觉得自己很傻(或者被我们的同行尖利的批评,不能遵守承诺等等)。因此,另一个显而易见的值得重复的点是:不要让人们(经常)失败,让他们预计自己的失败也不行。挑战的体验是好的,但是失败的就很不好。

我们会先做紧急的事情

如果你的处于蹒跚学步的孩子正要去触摸一个很烫的木棍,和你给他准备的上大学得账户资金有点不足,你会先处理哪件事?肯定是紧迫的事情。很明显我们在做产品的时候常常忘记了这一点—我们假设人们在生活中没有其它事儿可干。例外总是存在,这就是为什么我们需要去测试我们产品看看哪些能正常工作,哪些没有。以上是6个很有用的经验法则。

产品相关经验

不要忘记最基础的东西。还有其它大量的研究文献,以上的片段只是突出了文献中特殊部分。但是没有一点说明你的产品要难以使用,拒人于千里之外,丑陋,让人痛苦,缺乏紧迫或让用户感到失败。这些我们都知道,是的,但这些研究是支持它们的基础。

决策过程图

我们讨论了一系列大脑如何决定下一步的方式–从习惯和直觉反应到启发和有意识的选择。表1-1列出了每一步决策过程经常发生在哪里。

表1-1。大脑使用不同的工具来选择正确的行动

表1-1。大脑使用不同的工具来选择正确的行动
表1-1。大脑使用不同的工具来选择正确的行动

正如你在列表中所见,它们按照生活中熟悉程度及所需思考的程度排序。这并不是偶然的;大脑会避免工作,所以它会喜欢使用最少思考的过程。不熟悉的情况(对大多数人来说,数学谜题)需要很多意识思考。走向你的汽车并不需要。

但是这并不是意味着我们总是在熟悉的情况下使用习惯,或者我们只是在不熟悉的情况下使用我们意识大脑。我们的意识有能力接管我们的行为,注意力集中于行为,除非是习惯动作。举个例子,我能在电脑面前仔细思考,改变姿势;这种事我通常不会去思考,因为它对我来说太熟悉了。然而,这仍然需要付出。记住我们的意识注意力和能力很紧缺。我们只有一把大炮(有意识的,成本效益计算),当我们有一个好的理由来这么做:当不同寻常的某事抓住了我们的注意力,当我们真的关心输出和努力改进我们的表现,等等。

如果我们不是有意做不一样的事情,你可以考虑该系列决策过程的默认值,我们的大脑会反应更低能量方式。这些默认值谱从左往右需要越来越多的思考(图1-2)。

图1-2.在熟悉的情况下,我们大脑使用习惯和直觉反应来节省工作
图1-2.在熟悉的情况下,我们大脑使用习惯和直觉反应来节省工作

图1-2.在熟悉的情况下,我们大脑使用习惯和直觉反应来节省工作

这里有一些简单案例,以一个人正在考虑去吃饭的人为例,没有很多点菜的经验:

吃一袋薯片

非常熟悉,非常少的思考。习惯

从你最习惯的自助酒吧里挑选一家

熟悉,少量思考。直觉反应或者评估

在办公司报名参加节食研讨会

半熟悉。一些想法。自我概念指导选择。

判断一个起司汉堡是否超过了解释的热量限制

不熟悉,需要思考,但是有简单方法来简化。35 启发

基于数以百计的食物的热量和营养数量数,为家庭制定一周的膳食计划

不熟悉,需要集中注意力思考。有意识的,成本效能计算。

作为一个行为改变的从业者,帮助人们采取靠近类似一袋薯片的行为很简单,比膳食计划侧的要简单很多。但是很难让人们停止类似薯片的行为,比膳食计划要难。接下来两章会深入研究如何在案例中利用大脑决策过程,来帮助用户改变他们的行为。

小结

这有很多内容,我知道。如下是大脑如何工作的一些重要内容的快照:

  • 大多数时候,我们不需要意识参与决定接下来做什么。
  • 我们基于习惯行动。它们能够被养成,但是很难克服。
  • 我们常基于过去的经验作出直觉,直观的决定
  • 当有意识的思考,我们常避免困难的工作。我们“即兴发挥”通过粗略的估计,基于类似的,但更简单的问题。
  • 我们看看其它人,特别是同辈们和专家,来决定我们应该做什么。
  • 明显的东西真的很重要:让事情更简单,熟悉,有奖励,美丽,紧急和可实行。

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