电梯还是爬楼梯?

【译】改变行为的设计(第二章)

在深夜听李宗盛的《山丘》,居然能听出里面蕴含的味道,进而产生喜欢的感觉。词填得很棒:

想说却还没说的 还很多
攒着是因为想写成歌
……
越过山丘
虽然已白了头

也是因为熟过了,竟然会如此伤感~

然后就是这本书的第二章了,拖拖拉拉地过了一个多月才更新,哎!话不多说,以下是译文。

为什么我们采取某个行动,而不是其它的

此时我正坐在我的电脑前,准备来杯橙汁。而你也许正坐在某个地方读这本书。我们基本认知机制是相同的。但为什么我们会做不同的事情呢?

我们的行为取决于所处环境(有一大杯橘汁摆在我眼前,而你就没有),我们的需求和欲望(我很口渴),我们之前的经历(我个人比较喜欢橘汁),等其它因素。这里没有一个魔法公式说如果你做了A、B还有C,人们就会像你期望的那样去做某事,不论他们自己是否也想做这件事。我们都是特殊环境中独一无二的个体,我们决策过程很复杂,混乱,充满惊喜。

撇下我们混乱的决策过程不谈,决定采取某个行动还有一些其它逻辑。这些逻辑不能告诉我们如何促使某人采取不一样的行为,但是却能帮助我们在用户选择去做的时候,为行动建立正确的条件。改变行为的设计要考虑大脑快速的工作方式,还有我们与环境交互的方式,这样才能更好的理解产品如何帮助我们改变行为。

在第一章,我们追问大脑如何决定接下来做什么。在这一章,我们将改变问题:我们的产品怎么做才能帮助用户采取某个特殊的行动?我们决定做的行为与我们没做的有哪些区别?让我们初略看下某个特殊行动从仅仅是可能到真实行动需要哪些东西。

行动时间和理由的简单模型

为什么我们采取某个行为而不是其它的?在某人行动之前,行为发生需要同时具备五个条件。产品通过影响一个或者更多先决条件来改变行为:线索,反应,评估,能力和时机。

为了说明这五个行动的先决条件,我们假设你正坐在沙发里,安逸的看着电视。你的手机上有一个上周下载好的应用,帮助你为家人计划和准备健康实物。在什么时间,为什么你会突然站起来,找到你的手机,开始使用这个应用?

我知道这是一个奇怪的问题。我们通常不这么思考用户行为—我们通常假设鬼使神差用户就能找到我们,爱上我们正在做的事情,并且在他们需要的时候回来。但是研究者发现情况可不是这样,是大脑主宰这一切。因此,想象一下你正在看电视,需要发生什么来让你立即使用这个食物计划应用?

  1. 线索。使用应用的可能性需要在大脑中闪现。需要一些线索让你想到这些:可能是饿了,或者是你看到电视里健康食物的广告。
  2. 反应。第二,在很短时间内你会对使用这个应用有个直觉反应。使用这个应用有趣么?你上次使用它的时候是否有一个好的体验?还有什么其他备选方案,它们怎么样呢?
  3. 评估。第三,你可能大概思考一下,评估下投入及产出。你会得到什么?应用给你带来了什么价值?值得从沙发里爬起来并且制定食物计划么?
  4. 能力。第四,你可以检查现在使用这个应用是否可行。你知道你得手机在哪儿么?你有应用的账号和密码么?如果没有,你需要先解决这些后勤问题,然后再使用这些应用。
  5. 时机。第五,你会规划行动的时间。它值得现在开始做么,还是等到电视结束后?它很紧急么?有没有更好的时机?这可能在检查行动能力之前或之后被想到。但二者都需要通过考量。

如果以上5点都具备了,你就可以实施行动了。

这5个心理过程—发现线索,对它的反应,评估它,查看能力,确定正确时机—都是行动的先决条件。你可以把它们看成任何行动需要通过的“测试”:所有的条件必须具备的,有意识的,参与到行动中。而且他们需要同时具备。36 举个例子,如果不够紧急,就不会停止看电视立即行动,你可能会晚些之后行动。但是“晚些时候”,你仍然需要这五个要素。你会重新考虑行动的紧迫性(或者其它事情,例如遛狗)。或者可能行动的线索没了,你暂时忘掉了这个应用。

因此能促进我们立即采取行动的应用需要线索让我们想到行动,避免反向的直觉反应,让我们的意识判断行为是有价值的,催促我们需要立即行动,还要确保我们有能力行动。有很多事情需要做!本书的大部分内容都是关于如何组织,简化和结构化这一过程(然后测试你是否做对了)。

对于习惯性的行动,这个过程会变得更短。首要的两个步骤(线索和反应)是最重要的要素,当然,行动仍然需要可行。评估和时机也会起作用,但是比较次要,因为意识脑是在自动驾驶。稍后我会谈论更多习惯行动。

为什么我们需要行为改变的新模型

研究者和心理学家们已经研究了为什么我们会做数百年来一直在做的事情(甚至数千年来)。当代大量关于行为改变的研究都是聚焦于当有意识的决定去行动时,人类大脑中发生了什么事情。举个例子,两个最重要的模型分别是:37

Ajzen的计划行为理论

聚焦我们的行动意图的形成,产品的态度,基准,和察觉行动者的控制(Ajzen 1991)。

Prochaska 和 Velicer 的转化模型

关注人从开始深入思考行为到改变行为,再到保持行为所经历的状态(Prochaska 和 Velicer 1997)。

这些作者,还有很多其它作者,提供了很有价值的见解,能鼓舞和赋予在行为改变方面的工作。但是,个人来说,我没有发现这些文献能直接用于产品中日常实践。它们没有告诉我们,产品能做什么来支持行为,还有产品需要帮助人们克服哪些问题。

Fogg的行为模型(2009)算少量例外中得一个。他的模型关注有意识的行为需要的三个因素:动机(愉悦/痛楚,希望/恐惧,赞成/反对),能力(行动的难易程度),和触发器(立即行动的线索)。在过去十年里BJ Fogg,在斯坦福Persuasive 科技实验室里,从事软件应用中该理论实践。

我的理论基于BJ Fogg的模型及该领域的其它模型,但是关注的重点有些不同。如下是原因:

  • 多数日常生活并非有意识的。在设计产品的时候,我们需要考虑习惯和其它直觉行为。
  • 行为经济学和心理学有很多可以让现有模型更加完善的内容。我总结了大量这些领域中的研究成果:从我们的直觉系统工作模式,到它如何与我们的意识脑互动,再到创意是如何首次出现在我们的意识中的。
  • 紧迫的作用(或者说何时采取行动)很少在现有模型中被提及。举个例子,使用Fogg的行为模型:我有动机,能力和许多触发器来在今年的任意时刻计算我的税费。但是我肯定不会做这件事,直到在4月15!在四月之前,报税缺乏紧迫感。38

我的目标是显示产品如何设置行动的先决条件。从这章开始,逐步详细说明这五个先决条件。

让我们看看有意识行动的这五个先决条件的更多细节。

线索

每时每刻,我们都在决定下一步做什么。宇宙中我们可能做得事情是无限的。我们大脑不可能处理这么多信息,它会通过一系列的心理过滤器避免我们过载。举个例子,故意的无视意味着在我们高度集中注意力,我们看不到那些我们不在寻找的东西。这件事情就发生在Chabris和Simon的著名研究中(2009),半数的人都没有看到篮球比赛中穿着大猩猩的服装的人,可他穿过了屏幕!我们的心理过滤器,出于必要,只让我们考虑一小部分的可能性。

引发行动的两种方式:39

外在线索

我们环境中得一些东西能触发我们(就像一封电邮或者短信)来考虑它。可能是双跑步鞋让我们想到跑步,或者更公开的东西,像一个朋友通过电话问我们为什么不出去跟他们一起去公园跑步。

内在线索

我们的大脑有时会自发想到行动,通过一些未知的想法关联网络(这些想法可能是被外部线索激发,或者是内在的状态类似饥饿)。40

有时,线索一定能够捕获我们的注意力—例如驶向我们的汽车。其它时候,我们都是寻找行动的线索—类似扫读收件箱里的邮件主题或是寻找手机上的通知。甚至有可能行动会无缘无故就出现在我们脑中。

产品相关经验

当用户刚刚开始一个行动,外部的线索是必不可少的。举例来说,如果你开始每天早晨跑步,把跑鞋放在门边就是一个好的线索。产品可以使用如下外部线索策略:

  • 将产品放到用户的日常生活环境中
  • 每次使用轻微不同的线索,来避免被忽视
  • 与部分某人现有习惯建立强关联

随着行为变得熟悉,产品能帮助用户在内在线索与行动之间建立强关联–类似饥饿或者乏味(Eyal 2013)。

当为行为改变而设计时,你同样需要避免,或者指定,迷人又吸引注意力的线索。例如:电子邮件在上午的时间非常拥挤,有很多行动线索。

反应

一旦大脑开始思考潜在的行动,“第一系统”(第一章中讨论过的大脑如闪电般飞快,直觉的,大量的无意识的部分)有一个自动反应,Kahenman的思考,或快或慢(Farrar,Straus 和 Giroux,2011)和Gladwell的眨眼(Back Bay Books, 2005) 。在某些案例中,它们惊人的强大,类似当闻到煤气味道时想跑出去一探究竟的欲望。在一般情况下—像移动跑鞋或者使用应用—自动的反应没有那么激烈但仍然会指导我们的行为。我们的意识脑不会探究这些自动反应系统到底做了什么(至少研究者相信这一点)。社会规范,先前的经验,心情–所有这些东西都会影响我们的直觉过程。

对于我们的目的,自动反应有以下的重要产出:

行动的结论或是“内部感觉”

行动是有关的么?它有趣么?会不会有危险?第一章中介绍这些直观感受都是基于我们之前的经验。如果我们想到陡峭的楼梯,上次我们几乎吓出了心脏病,它会影响我们再做一次的感受(这会在我们意识思考是否去做之前)。

其它可能的行动和想法

我们的大脑是相互关联的。因此当我们开始思考一个行动,我们同样会激活其它相关内容的记忆和想法。如果我想到某个特别需要(像饥饿),然后我们的大脑会搜索其它可能的答案来满足需求,同时对它们进行评估。例如,如果我看到楼梯,我的大脑会自动,不受控制的,产生使用电梯或者自动扶梯的想法。41

行动

在习惯行为的案例中,反应可能是基于线索自动开始行动。以我们每天都乘坐电梯为例,一旦我走进大厦,我可能走进电梯,然后按下按钮,而不需要意识思考参与。

我们得到的内部感受不需要决定我们的行为。我们的意识脑会消除(或者忽视)我们直觉系统告诉我们的内容—但感觉会不对。很难维持行为改版,如果直觉觉得错了。

产品相关经验

在眨眼的功夫里,用户会评估你的产品,及它支持的行动。我们在第一章有讨论,我们无法避免这些,它会自动发生。但是从行为改变的观点,你需要注意以下自动评估的特殊部分,:

信任

你的产品是在鼓励用户去做一些事儿。如果他们不相信产品背后的这家公司,就算他们想采取行动,他们也会犹豫。用户是否相信公司及产品,是一种直觉感受。

观察你在哪里收到你产品信号

如果你问别人,他们想做什么,或者他们是否有动机使用你的应用,你是在与他们的意识脑沟通。但是你首先需要通过是他们的直觉脑,这在用户调查中是不能聊清楚的。最合适的是,观察他们的行为,而不要听他们说什么。

第一次用户体验至关重要

你可以说服或者引导某人尝试使用产品或者行动。但是你的行为越需要重复,你越依赖直觉反应。这些反应是基于他们的体验,他们建立的关联,和他们对你的产品和行动的情感。

评估

在大脑因线索而想到某个特殊行动后,假设直觉反应没有反驳,然后行动就可能激发意识知觉。特别当我们面对新奇的情况,我们没有自动的行为触发器。意识大脑会根据投入与产出,评估是否应该采取行动,。

当我们尝试改变行为,这是我们首先要思考的状态。我们努力告诉人们行动的益处,通过金钱或是其它奖励增加他们的动机,同时降低行动的代价。

例如,考虑选择爬陡峭的楼梯或是乘电梯的人。他们的意识已经参与进来。普通鼓励人们爬楼的方法将会聚焦于:

强调收益

爬楼梯会让你的身材更好,会让你的寿命更长。

最下化代价

爬楼梯花不了三分钟,如果你慢一点,你就不会大汗淋漓。

轻描淡写替代品

每天的这个时候电梯总是很慢,而且很挤

电梯还是爬楼梯?
电梯还是爬楼梯?

当潜意识看到楼梯,并且想“嗯,这能行”,意识会思考收益与成本。“收益:良好的锻炼。成本:仅需要三分钟。而且电梯非常拥挤。搞定!”

当然,我们决定行动与否背后有着极其复杂的思考。我们对行动的成本及收益了解多少?我们从哪里得到那些信息,我们相信它么?它值得我们去寻找更多信息么,还是简单就使用我们现有的?在我们决定的那一刻,什么样的动机对我们来说最重要?

这些都是极其重要的问题。对于现在来说,我们只需要知道:如果我们认为行动值得,而且比替代品好,我们就达成目的。行动的选择已经确定。

记住,这里说得“思考”可能很有限很快速。如果行动不是非常重要,或者是很熟悉的,那么意识脑就不需要太多努力就能继续。当行动并不是很熟悉,或者大脑决定给予更多关注,更多密集的思考才会出现。

产品仅促进用户“应该”采取某些重要行为是不够的(一些他们想采取的)。产品必须提供用户现在真正需要的,而不是替代品。如同其它产品一样,改变行为的产品必须为用户解决问题。否则,接下来的讨论一点意义都没有。如果意识脑看不到努力的价值,它不会想使用产品,也不会采取行动。这个价值不需要非常重要—它可能是类似社交的,情感的,或者行为本身的愉悦(稍后我们将更多讨论动机)—但是必须有这部分内容。

记住,对于习惯的行为,有意识的注意和评估通常不会出现。但是我们的意识脑很乐意建立一些为什么他们会做这些习惯事情的故事。这种故事只是噪音,而不是我们行为的真实反应。42

产品相关经验

有意识的评估层级是产品设计者的目标—让应用的利益更清晰,避免沮丧及摩擦(花费)。这些都是产品提供的有意识的,可量化的价值。

针对行为改变的设计,最重要的是用户归因于产品和行动的价值,而不是你归因于它的价值。如果你的公司和你的产品将
爬楼梯而不是电梯作为长期健康改变的开始(巨大收益),而用户不这么看,你就走错了方向。

能力

如果在衡量利弊之后,仍决定行动。问题就变为采取行动是可行的么?例如你终于决定为退休攒点钱,你现在能做到么?个人需要有能力立即采取行动;行动的能力有四个维度内容:43

行动计划

个人必须知道行动要求的步骤。例如,他必须知道建立一个退休账户需要去一个具体的网站,输入雇主信息等等。

资源

行动需要有所需的资源。例如,你必须拥有钱买电脑来访问退休网站,并建立账户。

技能

行动必要的技能。例如,为了能在线建立退休账户,他就必须知道如何使用电脑和用户界面(常常很费解)。

成功的信心

没人喜欢失败。个人需要有行动的信心,确保结果不会让自己看起来像个傻瓜。这就是通常所说的自我荣誉感。

如果用户没有明确的行动计划,也没有立即行动必须的资源,或者因为行动有一定难度而犹豫不决,这些挑战都是能克服的。但是这也意味着延迟。用户不会立即采取行动。从行为改变的观点看来,已经离失败不远了。

在这些问题解决后,用户才会采取行动。如果行动的其它先决条件已经就位,当人们有能力行动的时候它们可能也会被准备好。但是情况可能会改变—其它分心的东西可能会出现,行动的成本会增加,等等。

产品相关经验

这一步展示出了行动可能的四种障碍,好的产品需要避免这些障碍。产品能通过一个清晰的行动计划真正帮助用户;明确的计划会让行动的过程更顺畅。它们能处理自我怀疑和关于可能失败的焦虑,例如谈论其它用户的成功。资源和技巧都是触发器。

有了好的用户研究,你就能够确定某特殊用户群所面对的资源限制和他们现有的技能。你能相信一些用户不会被产品或者相关计划周围服务得很好。

时机

你获取了他们的注意,行动已经出现而且可行。但是你什么时候才应该采取行动?为什么不稍后再做?(为什么不是更晚,更晚……)我们想做的很多“有益的”行动都会面对这个重要的问题。我们总是可以晚点再做。甚至当我们想要采取行动的时候,如果大脑感觉某事是同样明智但却更紧急,就糟糕了。我们可以晚点采取行动。然而,正如我们之前所见行动障碍,如果没有一个现在就是行动的时机的决定,就会出现问题。等到用户会感觉时机是对的,情形有可能改变,用户可能会因为其它原因而不采取行动。

何时行动的决定(时机),能被清晰的紧急感,或者其它少一些说服力但是仍然很重要的因素驱动。紧迫可能来自多样的源头(Beshears 和 Milkman 2013):

外在的紧迫

在美国,我们需要在四月15号前交税(也可以申请延期)。否则,IRS就会找上门。这是真的,外在的紧迫意味了如果延期,不好的事情就会发生。

内在的紧迫

很少的情况下,行为的改变的紧急性是因为我们不能忽视的生理需求(饥饿,口渴等等)。然而,这些需要都不是由一般的行动及产品提供。反向的心理状况比如乏味可能提供更少,但是任然有效的行动紧急性。

同样的,我们能够决定现在就是行动的正确时机(甚至在它没有那么紧急的时候)因为如下各种因素:

明确性

考虑下面这两种状况:“我应该为退休考虑省钱”对比“我应该在周四晚上设置一个退休账户,8点左右,就在晚饭过后”。后面那个感觉更真实一些,对不对?只是简单的提供具体的行动时间,这能解决什么时候行动的问题。同时还帮助我们记得何时去行动。

统一性

帮助我们决定何时行动的另一种方法(和接下来通过它)是提前承认在未来某个具体的时间,特别是如果我们告诉其他人我们的承诺。这会让行动从我们可能在某时做某事的问题,变成个人是否能遵守诺言的问题。我们渴望能够与我们先前的承诺一致意味着在正确的行动时间是我们之前许诺过的时间。

在某时间行动的决定产生,部分依赖我们行动的动机(情绪上和谨慎)。一个真正刺激和保证有趣的行动也能感觉更紧急,能促进某人决定现在行动而不是稍后再做。我已经区分这两种内容,并分开分析和阐述它们,但是在现实中这非常模糊,当行动有很大的动机。

吃蛋糕的动机
吃蛋糕的动机

什么时候吃巧克力蛋糕变得紧急?左上:当你很饿!右上:当服务生大叫“最后的蛋糕!”左下:当新年庆祝和是时候满足一下。右下:当你承诺在完成你工作之后来个蛋糕。

产品相关经验

你可以从以下两方面思考行动时机:产品做什么会产生行动的成熟时机,它与当人自然倾向于采取行动的时机对齐会如何。为了让行动更紧急,产品能够使用时间敏感的内容,像新闻,具有内在时效性(如果你关心内容)。NPR提供这些,Facebook也是一样(关于朋友的最近消息)。产品能够创建紧急性–通过创建先前承诺或者使用具体日期计划的行动。

与其让某事紧急,更明智的产品能让自身与用户生活中已然存在的紧迫事件对齐。例如,用户可能需要采用类似的行动作为她工作的一部分,产品需要抓住和建立这种机会。这类似古希腊哲学概念“kairos”即适当的时间—产品的工作就是在合适行动的时机,出现在用户面前。44

产品能使用内在状态,像乏味来驱动行为,但是这些内在状态是双刃剑。一方面,他们能够驱动特定目标行动,如果用户觉得产品会减轻反面的感觉。另一方面,他们能够驱动其它行为,同样能消除乏味。当用户感到乏味时,哪种情况你觉得更可能—在因特网冲浪,还是玩一会儿手机应用来帮助他们制定健康计划?

创建行动漏斗

这五个内心事件—线索,激发自动凭直觉的反应,潜在地冒泡到有意识考量收入产出比,行动的能力,和行动的正确时间—都是人们采取行动的先决条件。你可能已经注意到他们能够简化为:CREATE。我们需要这五个元素来创建行动。45

如果你有100个用户,所有人都想管理他们的邮件,对信息进行更及时管理(记住,不是所有行为改变都是性感的!)他们所有人都设置提醒看旧信息和删除或者回复—以便得到一个零信息的收件箱。多数人都会看见提醒,但是一些人会很快地直接关掉它们,因为他们不想处理这些烦人的任务。一个子集会思考它在数秒,并确定清理收件箱是值得的(剩下的决定都不值得)。

这些决定清理收件箱的人中,一些会意识到他们没有足够的心力和时间现在就做,将会推迟。其他人会确定这很重要,但是可以等,因为有大量的点击操作;他们也会推迟。最后,只有少量的人会真的对线索做反应,然后完成行动。

另一种思考这一过程的方式有点类似漏斗:一组人开始这一流程,每一步都有人流失,只有少数人能最后完成。漏斗模型对销售人员,市场人员来说并不陌生,产品集中于将网站上潜在用户用户转化为真实用户。
图2-1显示创建行动漏斗是什么样子的。

漏斗的每部分都由两个流失点。一方面,人们会拒绝行动(或者线索)因为它不够有价值或者紧急。另一方面,他们会被其它事情分心—即可能因为他们想用同样地努力去做其它事情(类似在互联网冲浪来消除乏味而不是使用一个膳食计划应用)或者因为他们被卷入了完全不相同的东西(像接听电话)。

对于习惯行动,基本的漏斗是一样的,但在行动意识评估步骤(除非人们是有意的尝试关注他们的习惯动作和阻止他们),和时机的步骤有更少的流失。

行动漏斗模型
行动漏斗模型

图2-1.创建行动漏斗模型—潜在的行动需要通过的五个步骤。人们在每个步骤都会流失!

每个步骤都是相关的

对于漏斗模型最重要的是在每个状态,只有行动更有效或者比其它选择更好的时候才会继续。这里总会有选择,还有其它线索想俘获我们,我们也会凭直觉地和有意识地估算其它行动,或者其它优先事件更紧急。46

从产品设计的视角,这意味着你需要考虑不仅产品能如何更好指导用户通过这些状态,还要考虑有什么在竞争个人的稀有时间和心力。去除分心是组织个人的环境的重要内容(将会在第七章讨论)。

行为除错的指导

创建行动漏斗可以作为排除错误的指导。人很复杂(我们的行为知识很有限),不可能建立一个完美的应用帮助每个用户每次改变行为。我们只需要好的工具来帮助我们将正确地模块放对地方,然后指出我们在建立产品首个版本以后问题出在哪儿。这些工具—除错的工具–允许软件开发人员创建固定和可靠的应用。

本书涵盖了如何设计应用(6-11章)的章节,以帮助公司打好第一仗。然后这个创建行动漏斗会帮助他们找出产品的对行为影响(12-14章)。它将会告诉我们去哪召集反馈,当我们在测试产品时。

它同样意味着思考用户正在做什么纳入行动考虑因素。假设产品目的是为了促进节食以便减肥。这人现在在做什么?避免任何关于节食的思考?努力但却失败了?想向朋友寻求建议,但从来没有行动?不论用户此刻在做什么,这是产品主要的行为竞争者。不应假设产品与空白状态的用户交互。产品需要打败现存行为,并且在创建行为漏斗的每个步骤都需要这么做。每个步骤都是存在相对可替代的东西。

每个状态都是私人的

某特定的行为能否通过行动漏斗的一个步骤都取决于个人和所处特定情景。决定根本上都是非常个人的。一个人可能直觉喜欢走路上班的主意—因为它让他思考展示他得calves。另一个人,同样地身形,可能直觉讨厌它—因为她将走路上班与贫穷联系起来,不够钱支付开车的费用。

这提醒我们并没有普适性的处方来改变行为。行动漏斗只是指导,告诉我们人们在哪里流失。它没有提供解决方案来防止流失。这需要更多分析和进一步工作。

每个状态都能与其它交互

我提供了一个简洁的有5个步骤的模型。从广义上来说,这没错。然而从细节上来说情况会更复杂。一个我们还没有探讨过的问题是这些不同过程如何与其它交互。

对于有意识的行动,所有五个状态必须同等级别出现,一个区域的弱点就会抵消另一个强势区域。很容易做的事情(像从储藏柜里拿瓶橄榄油而不是不健康的混合油)不需要有重要的意识得到的利益(它可能会让你更健康)或者正向直觉感受。这是BJ Fogg在他行为模型中给我们上的一课(2009a)—在经济学范畴,因素都是部分替代其它的。

通过排序,漏斗模型对记住大脑表现很有用,但它并非一系列过程的完美再现。如图所示,前两步通常发生在意识察觉之前,但有些时候直觉反应会出现在意识察觉(部分)之后。47对于后面三步,有一些证据表明对想法的评估(例如,价值,时机和能力)会同时被大脑不同的部分追逐(Brass 和 Haggard 2008),它们之间会有一些交互。但是这些复杂性没有影响核心内容:意识行动需要通过五个步骤,每个步骤都有一些值得关注的流失。

Fogg的行为模型
Fogg的行为模型

图2-2.Fogg的行为模型(2007),展示当有更多动机或者增加的行动能力,边际收益递减

更努力不会带来更多

BJFogg的行为模型告诉我们让行动更简单或者给用户更多动力的回报不会如你期望的那么多。这个模型有三个因素:动机,能力和触发器(Fogg 2009a)。动机被定义为欢乐/痛苦,希望/害怕,接受/拒绝(有情绪反应和意识评估的元素),能力大致与成本等同(类似模型中得期限);他同时包含直觉和谨慎的元素。模型的触发器部分等同于我们模型中的“线索”。他的模型如图2-2.

Fogg主张为了有意识地行动发生,你需要所有三个元素。你可以通过增加某人的行动能力(减少花费)或者增加动机来促进行动发生。

在每个案例中,随着行动变得更简单和更富有动机,它提供的激励作用就越来越少(例如,当行动很难,一点帮助让它变简单会很有用)。当行动已经很简单,让它更简单不会对行动改变影响更多。在经济学的范畴中,这叫边际递减效应。这对产品设计来说,是一次好的一课。

漏斗在每次行动都会发生

人们不会永远都呆在漏斗中。他们会在某些地方流失或者采取行动—不论是哪种方式,他们都会很快走出漏斗模型。每次人们想到行动,过程都会重复:引导他们想到行动的线索,他们直觉的反应,等等。因此,重复的行动需要多次通过创建行为漏斗。

漏斗每次都不一样

每次用户想到行动触发器,他都需要重新通过这个创建行动漏斗。但是漏斗每次都由细微改变。特别是当用户在第二第三次采取行动。

假如你没有去过体育馆。从你第一次去过后,到你第二次考虑去,有些事情会改变:

你与行动的关系已经改变

现在你知道了体育馆是如何运转,器械的位置,等等。这样使用的“成本”减少。但是你同样更清楚知道你是否喜欢去健身馆。因此,你的直觉反应和意识评估也改变了。

你已经改变。

如果你第一次锻炼得很好,你就回更有自信(增加可察觉的可行性);如果你做不到所希望的练习,你就不那么有自信。

你的环境可能改变

你可能自己有设置提醒返回体育馆(建立线索),或者在你家庭中设置预期让你愿意继续下去(建立紧迫和增加益处)。你可能在体育场有了朋友,他们也希望你回去。

是什么档住了你的用户?

以下是看待建立行动漏斗的另一种方式,潜在的行动通过5个步骤:是什么阻挡了你的用户去采取行动?他们面对了哪些认知和实际的障碍?48

线索的问题
用户忘记去行动,或者注意力很有限。环境中没有东西提醒用户去行动。

直觉反应的问题
用户不相信产品或者背后的公司。行动不熟悉和感到陌生。

意识评估的问题
用户就是没有足够的动机去行动。行动的成本太高。

能力问题
用户不知道如何去做,或者没有行动的需要的东西。用户感到窝囊。

不够紧急的问题
用户拖延,行动被推迟到其它日子,当然这天永远不会到来。或者,其它更紧急的问题挡住用户行动的路。

不论你是从行动所需的角度(创建行动漏斗)还是从立即行动的阻碍,个人行动的成功,需要同样的因素。

小结

为了促进某人采取行动,如下五件事情需要提前发生:

  1. 用户对线索产生反应,开始思考行动
  2. 他自觉脑自动对主意产生反应。
  3. 意识脑对主意进行评估,特别是从花费和收益角度。
  4. 检查是否有行动能力—如果她知道做什么,拥有她需要什么,相信她能够成功。
  5. 她决定如果时间适合行动—特别是否行动很紧急。

这个五个事件可以视觉化成一个漏斗,像电商网站的转化漏斗。如果某人通过所有五个步骤,她就将执行行动。

快速记住行动先决条件的首字母为CREATE:线索,反应,评估,能力,时机,执行!在每个创建行动漏斗的步骤,人们都会流失–因为他们没有看到线索,不考虑行动的价值,或者发现并不紧急。路上的每步骤,他们同样能够被分心和转向其它行动。

如果行动需要意识思考(第二系统),我们大脑通过所有五个步骤。如果行动不要求意识思考(只有第一系统),意识评估和时机检查通常都短路。

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